Enfrentando un panorama incierto: la antifragilidad como ancla estabilizadora de la empresa

Enfrentando un panorama incierto: la antifragilidad como ancla estabilizadora de la empresa

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Frente a los acontecimientos políticos que se han suscitado en el país los últimos días, emociones como el temor, la ansiedad y la incertidumbre, han calado hondo en el empresario ecuatoriano. ¿Qué pasará con el sector privado?, ¿es realista pensar en un crecimiento dentro de nuestras fronteras?, ¿llegó el tiempo de evaluar otros territorios?, o pensamientos como ¿tendré que empezar de cero?, son muchas de las preguntas que surgen en este momento. Pero ¿cuál es el enfoque correcto ante una situación como la que nos aqueja?

 

Lo primero que debemos hacer es pensar en nuestra visión como si se tratase de un telescopio y preguntarnos a qué le estamos apuntando; qué tenemos dentro de nuestro plano y qué debemos dejar fuera de la imagen. El punto de mira debe estar puesto en la solución en lugar del problema, procurando siempre alcanzar y mantener la “antifragilidad”, que se entiende como el concepto de pasar de la supervivencia a la prosperidad en medio de un problema o crisis.

 

Para lograrlo, es necesario poner en práctica los siguientes puntos:

1. Separar la actividad política de la actividad empresarial: Lo que está pasando puede convertirse en un elemento distractor, por lo tanto, es importarte internalizarlo para que no sea el caso de tu organización. Toca “sacudirse el polvo” y volver al ruedo.

2. Mantener al equipo enfocado en el objetivo estratégico y por consecuencia en sus planes de acción: Es imperativo encender los focos para poder visualizar el camino -no solo inmediato-, sino el que tenemos un poco más lejos. Hacer planes que estén preparados para soportar problemas a mediano y largo plazo es elemental.

3. Enfocar los órganos de gobernanza hacia la eficiencia: La época de las reuniones usuales donde se hablaba siempre lo mismo y donde se proponían las mismas ideas, quedó en el pasado. Es hora de pensar disruptivamente, discutiendo el mediano y largo plazo. Identificar qué puedes hacer desde tu terreno, y aceptar cuáles son esas cosas que están fuera de tu alcance, es clave.

4. Aprovechar los espacios vacíos que la competencia va dejando: Un hueco puede ser simplemente un espacio vacío, o pueden ser unos metros más que sumes a tu parcela. La diferencia dependerá de ti.

 

Como bien dijo Xavier Marcet: “Aprendimos que en la vida puedes dar resultados o excusas, pero solo dejan huella los que dieron resultados. Instalarnos en las excusas es el preámbulo de la queja, y hacer de la queja nuestro hilo conductor es la antesala de la toxicidad. Aprendimos que, a veces, hay que ganar inapelablemente”.

 

¡Aprendamos!

 

Enrique Luis Beltrán

Presidente EBM & ASOCIADOS

Sucesiones: ¿Por qué son un tabú?

Sucesiones: ¿Por qué son un tabú?

Ekos Negocios

15-12-2022

 

AL HABLAR DE SUCESIÓN, HABITUALMENTE ESCUCHAMOS “LOS HIJOS NO SUPIERON LLEVARLA”, “LA EMPRESA SE FUE CON SU DUEÑO”, “NINGUNA SOBREVIVE LA 3ERA GENERACIÓN”.

 

Cuando hablamos de empresas, especialmente de las de índole familiar, las frases mencionadas previamente son muy comunes. Y, aunque la sucesión debería ser un tema tratado con importancia, en la realidad empresarial es un tema que se toma a la ligera y que se evita a toda costa.

 

Pero, ¿por qué pasa esto? ¿Por qué la sucesión es vista con tanto escepticismo al punto de convertirse en una especie de “tabú”? Evaluamos los diversos factores que, en EBM & Asociados, hemos visto a lo largo de nuestra experiencia como asesores de más de 60 empresas de la región.

 

El primer punto, es el egoísmo del líder. Esto pasa cuando la persona que está al mando piensa que sólo él tiene las capacidades para asegurar la sostenibilidad de la empresa.

 

El segundo punto es la falta de visión. Las personas creen que la sucesión se puede postergar, o incluso que no es imprescindible.

 

El tercer punto es el temor. Aquí entra en juego la palabra “miedo”, generando una parálisis empresa- rial, que inhabilita a sus líderes a tomar acción en el momento oportuno. Pero ¿miedo a qué? El principal implica que el plan de sucesión no sea eficaz. Es decir, que tengan que enfrentarse con dificultades, que la elección del sucesor genere un quiebre dentro del lugar de trabajo o en el hogar (si se trata de una empresa familiar), entre muchos factores.

 

Pero, el miedo no es el único factor emocional que hace de la sucesión, metafóricamente hablando, un proceso con un letrero colgado que diga “no tocar”. Las emociones en general juegan un papel importante en este proceso. Muchos actores empresariales posponen esta situación pensando en “yo me llevo mejor con tal persona”, o “aquel no me cae muy bien”.

 

Otro factor que se ve presente en muchas empresas es que la evasión de las

 

sucesiones es el estatus quo. Esto sucede cuando las cosas están marchando bien y todos están a gusto, lo que los lleva a quedarse en su zona de confort, ignorando los inherentes cambios que vendrán de la mano del reloj.

 

Además, un factor que impide un proceso de sucesión eficaz es la idiosincrasia. Un caso común en las empresas familiares, donde el patriarca desea pasarle la batuta a un hijo o un familiar de su agrado, sin evaluar con objetividad las capacidades que éste debe tener.

 

Algo que también vemos, en repetidas ocasiones, es la falta de claridad, una situación que se da cuando el líder desconoce los temas claves de la sucesión y cree que esta se puede llevar a cabo en un par de días.

 

Otro de los errores comunes que suceden es el de escoger al sucesor por complacencia. Un caso que vemos, cuando el líder de la empresa designa a alguien únicamente para complacer a los directivos.

 

¿Cuál es el antídoto a todo esto? La solución implica llevar a cabo un plan de sucesión bien orquestado donde se pueda definir una transición ordenada, apegada a la meritocracia. También es importan- te definir con claridad las competencias que debe cumplir el candidato y su capacidad de alinearse a la cultura y valores de la empresa. En conclusión; no dejarse ganar por las emociones y aplicar el mejor criterio para seleccionar al mejor.

 

Este contenido ha sido publicado originalmente por Ekos Negocios en la siguiente dirección:

http://revista.ekosnegocios.com/publication/2b8f95dc/?p=42

La viña de los contrastes: La historia de la familia Castillo

La viña de los contrastes: La historia de la familia Castillo

En la región de Mendoza, conocida por sus prósperos viñedos, la familia Castillo forjaba un imperio. La primera generación, liderada por Ricardo Castillo, creó no solo una bodega, sino una filosofía empresarial centrada en la calidad y la integridad. Tras años de esfuerzo, Ricardo fue cediéndole espacio a su hijo Adrián, quien elevó la empresa familiar a un reconocimiento internacional, siempre respetando los principios de su padre. Bajo su dirección, la empresa se mantuvo en constante crecimiento por mucho tiempo.

 

Sin embargo, las aguas se agitaron con la llegada de la tercera generación. Sofía, la mayor, era una visionaria como su abuelo, deseosa de implementar nuevas prácticas que expandieran el negocio de forma sostenible, respetando la noble tierra que tanto les había dado. Por otro lado, su hermano Lucas aprovechó la buena posición de la familia para disfrutar y despilfarrar el patrimonio en intereses personales, sin reparo alguno de cómo esto podría afectar el legado familiar.

 

En esta encrucijada de compromiso y desinterés la bodega Castillo se disputaba entre las visiones de dos hermanos. ¿Hacia dónde debe dirigirse la empresa familiar? Sofía, por un lado, velaba por cuidar lo construido, en ella latía el compromiso de seguir trabajando en la empresa, hacerla crecer, y que continuara pasando de generación en generación. Lucas, por otro lado, no estaba tan comprometido, su verdadera pasión no era la bodega, y la herencia que le llegaría de su abuelo le daba la tranquilidad de que si el negocio fallaba, podría apostar por algo más.

 

La saga de la familia Castillo refleja las experiencias compartidas por muchas familias empresarias en Ecuador y el mundo, invitándonos a reflexionar si la cultura se está transfiriendo adecuadamente en términos de esfuerzo y responsabilidad, si el legado se está cuidando, y si la entrega del patrimonio y los beneficios que conlleva está siendo preservado por quienes lo reciben.

 

Ante casos como este, es pertinente hacer un autoanálisis donde se evalúe lo siguiente: ¿La primera y segunda generación tienen establecidas reglas y principios sólidos para guiar a las futuras generaciones?, ¿El compromiso y comportamiento de las nuevas generaciones está delineado con reglas y límites claros para que, en la intersección entre el respeto a la tradición y la audacia para la innovación, encuentren un camino próspero y respetuoso del legado que portan?, y por último: ¿Está establecido claramente cómo manejar la participación en la empresa para los miembros familiares, de acuerdo a sus niveles de compromiso?